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| 您现在的位置：上海雄健物流有限公司 > 产品报价> 江阴到杭州物流公司 |
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| 发布时间：
2015/3/11 16:42:00 |
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无锡市广瑞路锡东物流园 |
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http://wxht56.cn.vooec.com |
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| 公司名称：上海雄健物流有限公司 |
| 联 系 人：张先生 先生 |
 报价 |
1元/1 |
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上海市雄健物流有限公司成立于2003年（无锡市广元物流有限公司），位于上海市宝山区。是一家经上海市道路运输管理局批准，工商部门审核的一家合法运输机构，始终坚持以“安全与时效并行，服务与微笑同在”的先进理念不断发展壮大。营业范围涵盖了物流方案的设计与咨询、国内陆运、空运、海运、冷藏运输、市内物流配送、货物仓储、分拣、包装及其他物流加工增值服务。
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服务投诉：13901906617 张先生
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雄健自有各类型运输车辆55余辆，长期挂靠的营运车辆达400余辆，达到满足客户个性化服务需求的标准。在此期间，雄健还在：北京、天津、广东、福建、四川、东北、上海、无锡等设立专线运输网点，并在全国各主要城市设立了分支机构，形成了物流服务分布网络，为客户提供便捷的网络化优质服务。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，同时也带来了全球化的资源空间。在高科技迅速发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，企业间的竞争已转变成供应链间的竞争、物流的竞争、速度的竞争。雄健物流在历经多年的摸索与积累后，不断推陈出新，壮大规模，成为物流行业中的知名企业。
遥望明天，雄健人以“优质服务，信守合同”的宗旨，凭借着高质量的服务，良好的信誉，定能成为物流业先锋，成为公司又一支柱产业。
当时西南航空公司共有4架飞机来往于三个城市之间。拉马·马斯于1971年任公司
总裁兼首席行政执行官，直至1978年被蓝享会罢免。此后，其重担就落在凯勒赫身上。起
初西南航空公司一直处于与强大对手进行价格争斗的痛苦之中。
凯勒赫喜欢回忆早期创业的艰苦:我垂头丧气地拖着双脚回到家中，当小女儿问我出了
什么事时，我回答又是他妈的价格竞争。此时女儿就会安慰我:“哦，爸爸.别抱怨了，你毕竟
也让他们吃了一惊。”
对于大多数刚刚起步的小公司，与巨人一般的同行在价格上竞争简直是一场灾难，因为
在资金和实力上与对手差距太大。然而西南航空公司却奇迹般地在竞争中生存下来，它不
仅最先发起了如同扼住竞争者喉咙的降价行动，而且成功地在经营中削减成本，这是其他大
公司无法做到的。对于靠赔钱降价的生意，那些大公司们能够坚持多久呢?最终他只能放
弃了。
创业初期西南航空公司也面临许多法律纠纷。位于达拉斯郊区的拉沃·费尔德，因地
理限制无法满足繁重的客流f，而当时正值飞机字故增多之时，于是1974年被新建的达拉
斯国际机场代替.达拉斯机场的容蚤足够满足未来的需求，但缺点是离达拉斯城还有30分
钟的距离，西南航空公司因此拒绝搬迁而继续使用拉佛机场.但在1978年、竞争者们向议
会施加压力，限制从拉沃·费尔德机场起飞的飞机只能在德州飞行。西南航空公司经过艰
苦的努力说服议会将航线扩大到与德州接级的其他四个州，这就是所谓的《赖特修正法案》.
后来人们才认识到，《赖特修正法案》正是西南公司短程运输战术成功的关键.
2.实施低价战略迅速扩张
20世纪70年代，西南航空公司一直稳定而缓慢地发展，因价格低廉吸引普通大众和经
常出差的旅客，公司控制着德州旅客市场，如1987年西南公司达拉斯市和休斯敦市之间的
单程机票是59美元，而其他公司相近航程的机票要79美元。
20世纪80年代，西南公司的年客流黄增加至原来的3倍。到1989年底，公司的运管
成本为每英里10美分，比行业平均数低5美分。虽然营业额与利润都在大幅度地上升，但
凯勒赫对于公司的规模扩张相对保守，一般只使用内部资金，很少借贷.
凯勒赫的保守行为也许是因为1986年的一次失败收购。当时他以6800万美元收购了
运营一直不景气的穆斯航空公司，将它改名为航星公司。到1978年，航星公司的月亏损额
已达200万美元，凯勒赫不得不将其关闭。
到1993年，西南公司的业务又扩展到美国15个州的34个城市。公司拥有141架客
机，每架客机每天飞行11次，这些客机全部都是耗油不多的737客机。西南公司的重点在
于客流!大，起飞颇繁的短程飞行，机场也大多是卫星一样地散布于各地的小型机场。这与
其他规模更大的竞争者相比，经营战略大为不同。由于价格低廉且经营朴实，西南公司可以
迅速占领新进入的市场。如1992年2月，公司开始了俄亥俄州的航运业务，到年底每日起
飞的航班已有11次。
1992年克利夫兰霍金斯机场的客流量创下纪录，比上一年增加9.4%,“绝大部分的增
长盘是西南航空公司带来的。”机场的航运发展部经理约翰·奥斯茫德说.
在某些地区，西南航空公司的发展远远超过当初的规划，因为竞争者不是放弃了与西南
公司冲突的航线，就是宣布破产。比如美国西部航空公司为了节约资金停止了凤凰城的航
运业务，西南公司当然会抓住机会。1992年中途航空公司登记破产后，西南公司迅速占领
了芝加哥的市场.在加州，西南公司的进入使许多大公司放弃了旧金山一洛杉矶之间的航运业务，因为它们无法做到和西南公司一样的最低单程机票每张只有”美元.而在以前，旧
金山一洛杉矶之间的单程票价是186美元.
接着一些城市也开始申请西南公司的服务，比如加州的萨克拉门托市派出一个专员小
组要求西南公司提供服务。在1991年凯勒赫收到类似的申请共51个。
由于西南公司的价格如此之低，以至于出现了与公共汽车甚至私人轿车竞争的现象，这
是人们前所未闻的趣事。1991年，凯勒赫根本不认为自已的竞争对手中有其他的航空公
司。他说:“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、
尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞
机上。”
从几年来的财务报表可以看出，虽然西南公司的营业额远远不如泛美等其他四家大型
航空公司，但其利润率和增长速度却是其他任何一家公司都不能匹敌的。
通过西南航空公司1990年占领加州市场的事例可以看出，它的竞争力t是多么令人生
畏。1992年，西南航空公司成为自联合公司之后加州市场第二大航运公司，其23纬的业务
集中于州内服务。西南公司的成功关健在于同样的航程可以降价60%。在以阳光著称的
加州市场，面对西南公司，其他大型航空公司不得不举手投降，它们发现西南公司就像“一只
五百斤重的大婶婶”，怎么也赶不走.
加州市场的确令人兴奋，洛杉矶与旧金山海岸之问的航线是全美最繁忙的空中走廊，每
年有800万乘客穿校于分布其间的五个国际机场。当两家低价经营的航空公司被美洲航空
公司和全美航空公司收购之后，这条航线也成为机票价格最为昂贵的航线之一。西南公司
以其低廉的价格和频繁的航班进入了这一市场。在第一季度中，客流t就因票价降低上升
了123%，竞争者们开始叫苦不迭。美洲航空公司损失了近8000万美元，全美航空公司虽
然放弃了许多服务，但依然亏损不止，联合航空公司放弃了与西南公司冲突的圣第亚哥一圣
克拉门托航线和安大略一奥克兰航线。由于加州市场为洲际航线以及泛太平洋航线提高了
重要的客流量，它们当然不愿将这块肥肉白白送给西南航空公司，其中美洲航空公司就考虑
在某些航线上增加低价航班。但问题在于又有谁能阻止西南航空公司呢?它的低成本价格
经营、频繁起飞的航班以及优质的服务，还有旅途中带给乘客的无限乐趣。1994年5月2 8,凯勒赫的照片登上《财富》杂志封首，并配有专题文章，称赞凯勒赫是
一个可以取得超凡成功的杰出经理。“他是不是美国最好的总经理呢?”文章提出7一个耐
人寻味的问题。此时西南公司的经营效率依然令其他竟争者无法达到，并在大型航空公司
中保持着德定的利润。
然而违反常规的是，尽管发展稳定，生意兴隆，但投资者却不看好西南航空公司。也是
在1994年5月，西南航空公司的殷票价格比最高的2月份下映T 34%，专家分析也许是因
为竞争者们效仿西南航空公司的成功之路而为自己重新注入了活力。另一个可能也许是由
于西南公司拒绝加入全美联网的订票系统，因而投资者担心会影响公司的发展。但无论怎
样，西南公司正乐观地翱翔在蓝天之上.
3.西南航空公司成功的主要经脸
(1)减少成本.西南航空公司的经营成本是最低的。虽然其他竞争者也可以效仿西南
公司大幅度降价，但却又面临严重的亏损，因为它们不能像西南公司一样做到低成本。比如
在1991年，西南公司每英里座位(航班座位数乘以飞行距离)的运营成本比美国西部航空公
司低15%，比代尔塔低29%,比联合航空公司低32%，比泛美航空公司低39% 低 低成本经营要归因于许多因素。只使用波音737这一种型号的客机，培训、维修、保管
的费用都要降低.由于飞机只有在飞行时才能创造利润，所以西南公司努力使飞机的地面
滞留时间远远少于其他航空公司。比如一般客机需要一小时的时间用于上下乘客和清理维
护，而西南公司70%的客机只需15分钟，另外10纬的客机甚至缩短为只要10分钟。在服
务方面，西南公司也成功地减少成本.客机飞行中为乘客提供花生和饮料，但没有正餐.由
于座位不固定，乘客登机时间被减少到最低限度。西南公司不提供集中的订票服务，也不办
理行李的转运，那是乘客自己的责任.必须承认的是，这种原始服务对于长途航班是令人不
适的，这也使得竞争者无法完全效仿西南公司削减成本。另外，如果价格合适的话，许多旅
客也会选择不舒服的长途飞行。
(2)对员工的承诺.凯勒赫创造了其他公司无法比拟的企业精神，尽管西南公司的员
工们也参加工会，但并不存在什么劳资对立关系。西南公司采用灵活的工作制度，空中小姐
甚至连飞行员都参与飞机的清扫工作.当公司运作良好时，凯勒赫不会大量地雇用新员工，
因此当公司发展遇到挫折时，也不可能大t裁员，这给员工们带来了一定的安全感以及对公
司的忠诚。人们无法想到的是，凯勒赫本人的幽欲、荒诞性格也起了一定的作用.他说:“快
乐是人们的兴奋荆，在一种快乐的环境中，他们会做得更多更好。”
(3)保守的扩张。成功的另一个重要因素在于凯勒赫对于公司发展的保守思想，他抵
制了盲目冒进的诱惑.比如开展欧洲业务或者与大航空公司面对面的竞争，即使在进行区
域扩张时，公司也是相对保守的.只有集中了资金，可以在一个城市提供10-12架运营客
机时，西南公司才开始这个城市的业务。凯勒赫称此为游击战争，即集中优势兵力而不是漫
天撒网。即使相对保守，西南公司的发展也是迅速而有控制的。公司的负债占资产的
49%，在全美航空公司中最低.而其标准普尔信用度是最高的A级.
(4)价格低廉、朴实经营的强大优势.如果一家公司可以在不影响服务质量、不影响盈
利的前提下保持低于竞争者的价格，那么它就有强大的竞争优势。西南公司通过降低经营
成本做到了这一点。但在许多行业中一般不采用价格竞争，主要是因为竞争者可以迅速地
采取措施以牙还牙，相互杀价，以至于两致惧伤，而且价格可能一直停留在低迷状态徘徊
不前。
因此除了日新月异的高科技行业以外，一般企业更注重非价格因素的竞争，如信誉、质黄、交货期、售后服务等。西南航空公司为了维持低价格，在服务质I上也做了一定的牺牲。
但如果牺牲不大，顾客们还是更倾向于低价格，特别是西南公司的航线大多是短途的。
(5)瞄准市场空白.将经营重点集中于一些特殊的顾客群会带来竞争优势，特别是当
其他竞争都对此并未留意之时，展现在你面前的就将是无限的机遇。其他航空公司专心经
营一种主干至分支的运营结构，即将乘客送到主要的中转机场，再乘坐其他航班到达目的
地。此时西南公司建立了一种特殊的运营结构。它们是世界上独一无二的提供低价格、短
距离、高频率起飞、对点服务的航空公司，这个市.场就只是它们的，并集中一切力t，尽可能
高效而经济地服务这一市场。
当企业力图寻找某一决策方向时，应考虑如下一些标准:
①可识别性。某一特殊的顾客群体是否有其独立性?能否被发现?
②市场规模。这一市场必须值得投入。
③可行性。为了使自已的市场战略行之有效，必须通过媒体宣传引起此特殊顾客群体
的重视。
④发展潜力。如果某一市场显示了一定的发展迹象，那么它就有更大的吸引力.
⑤外来竞争性。在制定决策时必须分析现有的和可能的市场竞争。
⑥调动激励员工.鼓励员工将目光集中于公司发展与效益上，而不能只顾个人利益
这可以说是凯勒赫的一个不小的成就.
西南公司的企业精神使飞机的滞地时间缩短为15分钟，远远小于其他竞争者的一两净
小时.对于一家低成本、低利润经营的企业，员工们的奉傲已远远超出了人们的期望值。在
工作中，员工与他们所服务的上帝一同感觉到了愉快与兴奋。
(资料来源:白光.品牌资本运营通鉴理论·方法·案例.北京:中国统计出版社，199引
思考题
试分析美国西南航空公司战略成功的原因.
江阴到杭州物流公司
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产品名称：江阴到杭州物流公司 |
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